【看中國2014年12月21日訊】（接上文）
二
在過去5年，華為的「（營收）增產（利潤）不增收」真實的反映出自殺式增長的實際狀況。從前面所述系統行為可以看出，即使華為在嚴控各種開支對員工和供應商極為苛刻，華為的表現仍然越來越差。
根據華為（新公布、按照新方法計算）的財務數據，其各年利潤率為，2012年營業收入為2202億元，利潤為206億元，利潤率為9.4%，2011年營業收入為2039億元，利潤為188億元，利潤率為9.2%、2010年營業收入為1825億元，利潤為318億元，利潤率為17.4%、2009年營業收入為1466億元，利潤為228億元，利潤率為15.5%。將華為在2013年的利潤率相對2012和2011年有所提高，可能與思科遭遇竊聽門後華為能夠得到更多的中高端市場份額產品毛利提高有關。但即使這樣，華為在2013年的2390億元銷售額和291億元利潤，與2010年相比，銷售收入增長了31%，但是利潤總額降低9.3%。如果對IT硬體行業比較瞭解就會知道，這種銷售持續增長而利潤率和利潤總額降低的狀況，屬於極為危險的增長，甚至可以將其定義為自殺型增長。
企業自殺式增長的意思是，在營收增長的過程中走向自我滅亡。按道理，企業的唯一目標是利潤，而營收增長的目的也是為了能夠提高利潤。從企業管理的角度，最好的情況是能夠在不提高營業額同時實現利潤增長。例如，被稱為日本戰後經營四聖之一的稻盛和夫創建京瓷，堅持高利潤的發展方向讓京瓷成為日本利潤率最高的企業之一，受到業界廣泛讚譽。2010年，日本政府請出已退休的78歲稻盛和夫重出江湖拯救已經破產的日航。稻盛和夫一人到日航用了400多天，以原日航三分之二的規模創造了原日航四分之三的營業收入，並且創造了1884億日元的利潤（日航破產前一年的虧損是1800億日元）。
這種小規模穩定營收和高利潤是所有企業追求的目標，因為企業整體規模越小營收越穩定利潤越高，面對營收下降時企業的抗風險能力越強，也就是更有能力進行轉型。在公布2013年財年的極高利潤後，思科立即宣布大量裁員，原因就是看到未來營收下降就立即開始進行規模化瘦身，不養任何閒人以達到員工人均收入和企業利潤的平衡，承受營收下降帶來的衝擊。
而華為則採取相反的模式，不考慮利潤率和利潤總額，為了營收增長而不遺餘力還持續擴大規模。這種模式的結果是越大越虛弱，就像一個因飢餓而浮腫的人，表面皮膚光亮但實際是注水的結果，內在機體組織因為失去養分而已經遭到嚴重損害，這種情況導致的後果是華為缺乏基本的抗風險能力。在具體的運營環節中，不論華為的中低層員工還是供應商，已經長期收入停滯才能夠保持華為的利潤。而一旦總營收下降，華為沒有任何可以降低成本的手段，因此隨時會陷入巨額虧損，進而引發整個品牌產業鏈的解體。
自殺式增長反映在市場上，就是華為在爭搶訂單時採取「殺敵八百，自損一千」的自殺式銷售定價。為了實現營收增長防止因為營收減少而陷入困境，華為進行咄咄逼人的市場競爭策略。這個策略的核心是，即使不賺錢甚至虧損也要把訂單拿下。即使在某些國家的市場中，只有華為和中興兩家競標，華為都要凶狠殺價，將利益留給外國客戶，而不是與中興進行溫和競爭雙方分享市場利潤。
為什麼華為完全不顧本國同行的利益，寧可讓外國人得利也堅決進行同行殺價競爭？這種表面上自殺式報價的背後，可能就是華為時刻感覺自己在危機邊緣，而且華為只考慮自己的利益完全不考慮周圍的人，也可以踐踏一切社會關係。這種方式，可能就是華為一直倡導的「狼性文化」，為了爭搶食物而極其凶狠，已經完全喪失人性，即使是同伴也要進行撕咬。在撕咬的同時，華為已經完全忽略了，自己在破壞市場傷害他人同時也在毀滅自己。從這個角度，華為的增長模式，與中國的經濟增長模式一樣，都是在越做越大的過程中走向自我滅亡。
在改革開放早期，中國絲綢在世界屬於中檔織物，受到西方市場的廣泛認可,但是隨後各個外貿公司在出口的過程中相互殺價，從中檔織物一直殺到地攤貨的價格。地攤貨的價格想賺錢必然降低到地攤貨的質量，最後中國絲綢的牌子完全被砸掉。中國血汗工廠在競爭的過程中也採取同樣的方式，為了爭奪訂單而相互殺價，最後走向共同滅亡。而華為則在中國的IT業樹立了另外一個血汗工廠，以自殺式銷售破壞整個市場，自己賺的越來越少的同時讓其他人沒錢賺。（待續）
(供稿單位：中國經濟文化研究所)
