【看中國2023年12月1日訊】關於「低價京東」，劉強東終於給出瞭解法：要在全品類上提高天天低價心智。
在此戰術下，京東百億補貼8月SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）數量達到6月的兩倍，Q3商家數量也保持了三位數的增速。財務數據方面，三季度利潤水平創下歷史新高，回擊了市場的質疑。但這一組「超預期」的數據，似乎經不起仔細推敲。
圖為今年3月份京東百億補貼正式上線的網站截圖（網路圖片）
可以看到，全面低價策略以來，京東只有補貼初期和大促時用戶數據才有所增長，其他大部分月份的DAU增速乏善可陳，甚至用戶黏性還同比降低。今年前三季度，京東商品收入同比下降0.9%，未能跑贏1-9月全國網上零售總額同比11.6%的增長，多少也說明瞭全面低價的戰略有待商榷。
事實上，決策的核心在於權衡與取捨，面面俱到，很可能最後什麼也得不到。
參考海外ALDI、Costco等零售公司的經驗可以發現，它們做低價都不是價格普惠，而是集中資源投入優勢品類，達到「以小謀大」的效果。與之相反，後期ALDI大幅擴展SKU後，其南方和北方公司均出現了虧損。
回到京東，沒有打全面價格戰的規模，卻採取全品類天天低價的策略，是一件比較糟糕的事情。不如集中火力打局部戰、優先戰，在自營3C家電（指的是計算機類Computer、通信類Communication和消費類Consumption電子產品三者的統稱，亦稱「信息家電」）上做到極致，正如京東過去的口號「買3C，上京東！」一樣。
或許重拾初心，採取差異化競爭策略，並不斷強化用戶心智，能更快突圍。
在眾多媒體的筆下，ALDI有著一個傳奇的形象：通過有限品類的低價策略，有效地抵禦並戰勝了多個競爭對手，包括零售巨頭沃爾瑪。
可以看到，ALDI常年將麵包、牛奶、雞蛋、牛肉等核心高頻商品「天天低價」。這些每天都要吃的東西降價，遠比刀叉碗杓降價更能挑動用戶的神經，也更易形成強烈低價心智。而能「天天低價」的前提在於，一方面，這些商品本身的高頻特性決定了更高的週轉率（核心單件商品週轉率是沃爾瑪的5倍），節省了倉儲成本。另一方面，ALDI堅持不擴大品類——其品類數量僅僅是沃爾瑪的1/66。這使得ALDI的單品採購額是沃爾瑪的12.5倍，對供應商的議價能力得到加強，採購成本得以降低。
正如其創始人曾在關於ALDI系統的公開聲明中說道：「較少的品類讓我們的成本非常低，如今我們的運營成本僅為11%……」
這樣的有限品類低價，雖然無法吸引「大而全」需求的客戶，卻能牢牢抓住「極度價格敏感型」人群。回到京東來說，其自營3C家電品類，正符合這樣的特性。
可以看到，得益於宣傳和建設之功，3C家電在京東的正品心智很高，對其價格變動，用戶極為敏感。比如，你瞄了很久的索尼單反突降近500，你能不激動？另一方面，3C家電品類本就是京東的舒適區。數據顯示，2022年京東佔我國家電市場零售額達到36.5%，且據2023Q2電話會議，家電業務仍在擴大市場份額。
如此大的銷量佔比，意味著京東拿貨時，砍價的底氣足足的。同時，作為標品的3C家電天然適合自營囤貨，大規模採購又能進一步強化價格優勢。統計顯示，京東8月百億補貼的400個價優SKU中，3C家電佔比超2/3。
更何況，自營3C家電商家在價格體繫上，也沒那麼「死板」。可以看到，無論抖音超頭直播促銷，還是拼多多百億補貼，3C家電都是主力之一，亂價從線下轉戰線上，品牌的價格體系被衝擊得「粉碎」，下半年以來，一大批頭部家電企業被逼得跳出來，公開diss非品牌授權店舖。
經這一遭，品牌商自己似乎沒有必要在京東上面死守價格體系。由此來看，京東完全可以像ALDI、Costco那樣，從核心品類自營3C家電切入，和大家「交個朋友」，培養起低價心智。
更何況，這張王牌也比全品類低價，更契合京東當下的現實。
一旦京東自營3C家電價格優勢變得誘人，高端用戶不必說了，那些被拼多多百億補貼吸引走的用戶，首先就會被喚回。正如一位用戶所分享的：「京東補貼自營iPhone才足夠有吸引力，即使比拚多多貴200我也會在京東買，畢竟京東有正品保證，物流也快，售後也更安心一點」。且贏得這部分高性價比用戶的忠誠，又能進一步加強京東在3C家電領域「快」和「好」的心智，鞏固現有優勢。
此外，近兩年購買家電的核心群體，即衝著低價來的三四線新用戶，也會被京東自營3C家電所吸引。他們的消費習慣大多是這兩年才轉移到線上，天然的敏感度讓其能迅速感知到優惠，再配合京東在下沉市場的家電專賣店，又能直觀感受到自營的快和好，獲得和其他平臺不同的體驗。也就是說，集中力量補貼自營3C家電，更有留住、喚回老用戶，吸引新用戶，盤活流量源頭的可能。
而隨著平臺流量的擴大，也能夠帶動其他品類轉化，吸引更多第三方商家入駐。第三方業務更高的毛利率，又能繼續為強化自營3C家電低價心智提供支持，從而實現管理層暢想的良性循環。畢竟，拼多多的百億補貼，已印證了這一路線的可行性。
補貼把品牌商品價格打下來，招攬高線新用戶，人來了就能順勢交叉銷售農產品等其它類品，實現流量再增長，商家聞著腥味哢哢投廣告，貢獻更多利潤，拼多多拿著錢再投入補貼。
最新紀要顯示，今年「雙11」拼多多百億補貼GMV佔比，已經達到26-27%。反觀京東當下的全品類低價，不僅難以持續提振用戶數據，還在不斷消耗自營生態生產的流量。
實行第三方商家流量平權和過早商業變現後，越來越多價格更便宜或者打了廣告的第三方商家，展現在了最前面。這雖然吸引了部分對價格敏感的新用戶，但對老用戶而言並非好事。
小結：劉強東回歸後，雖然提出「低價戰略」有點晚了，但京東依然是最早發現問題、直面問題的一批公司，甚至還公開了問題，戰力強勢。但全品類補貼導致的資源分散，讓最受用戶信任的自營3C家電失去了魅力。而京東倚重的第三方，不僅難以撬動流量再增長，還在消耗著自營生態生產的流量。
相比之下，把火力集中在自營3C家電上，或許離盤活流量、建立業務閉環更近。
