近些年，從科技領域的蘋果、卓越亞馬遜到保健領域的羅氏，乃至國防領域的洛克希德，這些活躍在各行各業的企業都在發掘新方式，來編織自己的合作網路，希望借由合作創造出不同凡響的產品。
若是成功，我們便稱之為「無縫協同合作」；若結果令人失望，我們就會稱其為「脆弱的依賴關係」。
在經濟和社會活動中，我們都能感受到一股愈刮愈強的協作之風。從一個行業到另一行業——汽車行業近來在電動車領域的試水，保險行業正醞釀著擬定綜合威脅評估，醫療行業開始步入電子病歷時代，案例還在不斷增加——許多公司都簽署了令人興奮的極具價值的提案。然而，要兌現這些承諾，企業要面臨更大的複雜性：需要有更漫長的、願意採納相同創新願景的中間鏈條。
從這方面來看，生態系統的創新會帶來一系列戰略和管理方面的新挑戰。手機行業諾基亞和蘋果的成敗就是活生生的例子。在過去的十年中，電信巨頭諾基亞佔據絕對的市場優勢，當時的市場是以產品層面的競爭為主。諾基亞很早就意識到需要尋求一種手機生態系統的解決方案，它於1998年設計了塞班(Symbian)開放操作系統並慫恿軟體開發者們基於這一操作平臺來設計應用軟體。諾基亞長久以來一直認為給手機裝上軟體能夠極大地提升他們核心產品的價值。
然而，諾基亞並沒有真正明白達成此項策略需要改進的是什麼。比如，諾基亞的一大競爭優勢便是它擁有為運營商特製手機界面的能力。這使得諾基亞能夠為運營商提供很多選擇，再通過運營商，服務於手機使用者。然而，採用這種策略產生了非預期的、未能紓解的後果：以塞班系統為平臺的應用軟體的開發者們所遭遇到的高昂的個性化定製成本，以及缺乏直接上市的途徑。從軟體開發者的角度來看，這一點令提案的吸引力降低不少，同時，又破壞了整個遠景戰略。就這一點來說，諾基亞的產品戰略打壓了它的手機生態系統戰略。
相反，蘋果的iPhone手機為軟體開發者們提供了一個統一的開發環境和直面市場的路徑。蘋果也擁有著龐大的iPhone用戶群，成為開發者們的研發動力。2008年，蘋果的App Store 正式上線。諾基亞的智能手機理念領先了蘋果十年。但是，由於公司將戰略主要集中在產品上，生態系統創新僅作為外圍的補充戰略，因而它在這方面的努力顯得毫無章法。然而，蘋果所關注的焦點從未動搖過，公司一旦決定尋找一套生態系統的解決方案(就如我們所親眼見證的，蘋果產品的發售與廣告宣傳，均秉承以開發者為先的理念)，便會將補充戰略提到優先的位置上。
諾基亞仍然生產著很棒的手機，但是在手機市場上，單憑硬體已然不夠。單說產品，諾基亞的手機仍是很不錯的，但就軟體而言卻很無力。因為市場競爭已經從產品層面轉變為生態系統，遊戲的本質已經發生了根本轉變。最近，諾基亞和微軟的合作試圖在這個創造聯合價值的世界裡重新定位自己。這項決定的明智與否尚未能顯露(於我本人而言，持懷疑態度)，但他們早就該做出新的抉擇了。
生態系統創新的成功根植於競爭優勢和價值創造的共同準則，這一直以來都是戰略的核心。然而，應用這些原則的方法已經改變。當我們依賴他人來打造我們的成功時，我們衡量機會與威脅孰重孰輕的方法、我們判斷市場時機和定位的方法，特別是我們衡量成功和回饋成功的方法全部需要改變來明明白白地表達出這份依賴。
主旨已然很清晰：基於生態系統戰略核心的協作優勢會伴隨著額外的危險和希望。走上這條路的管理者和企業必須以開闊的眼界，不僅要看到一個優異執行的生態系統戰略所帶來的潛在益處，還要考慮到風險。對於下一任的行業領導者來說，直面生態系統創新所帶來的新模式不是選擇，而是義務。
